Zelfsturing = zelforganisatie (1)

HR-professionals die holacracy, Semco-stijl of zelfsturing volgens het Buurtzorg-model willen nadoen staan aan het eind van de dag met lege handen. Een uitspraak van Ben Kuiken kortgeleden in HR praktijk. Ik ben het daarmee eens.

Er wordt wel eens gezegd dat elk revolutionair idee door drie stadia gaat: eerst is het belachelijk, dan is het gevaarlijk, en uiteindelijk is het nooit anders geweest. Dat geldt zeker voor democratisch management, of zelfsturing. Hoewel er steeds meer organisaties zijn die een hogere medewerkerstevredenheid, betere resultaten of een lager ziekteverzuim rapporteren na het invoeren van zelfsturing, leeft er ook nog heel veel onbegrip en scepsis.

Ben geeft verder aan dat je de focus moet richten op het niveau van individuele medewerkers. Dan pas kun je werkelijk iets bereiken. Ook daar ben ik het mee eens, maar hoeveel ruimte krijgen individuele medewerkers van hun managers en wordt er in de zorgsector wel goed geluisterd naar de werkvloer?

Wil je dus zelforganisatie invoeren, dan is er veel werk nodig om voldoende draagvlak te krijgen in de organisatie. Niet alleen bij de bestuurder en het management, maar zeker ook bij de individuele medewerkers. De kunt het vergelijken met een expeditie. Iedere teamexpeditie vergt nu eenmaal erg veel voorbereiding, of je nu samen op pad gaat om klimaatonderzoek te doen op de noordpool of dat je de Mount Everest wilt beklimmen.

Ricardo Semler, de pionier die al bijna 30 jaar geleden een radicale vorm van democratisch management met succes doorvoerde in zijn bedrijf Semco, is de aangewezen persoon om de meest gehoorde misvattingen over zijn 'Semco Style' van organiseren te weerleggen. Maar dat impliceert niet dat je het in iedere organisatie zonder meer kunt invoeren. Het vergt veel meer dan alleen de managementlaag eruit te snijden. Sterker nog: je hebt managers juist nodig, ook in de zelforganisatie van teams. Maar er moet bij vele managers duidelijk iets veranderen in zijn of haar houding en beeldvorming.

Managers zouden zich af moeten vragen, wie denk je dat er voor jou werkt?

• Een volwassene die in staat is goede beslissingen en acties te ondernemen?
• Iemand waarbij het handje vastgehouden moet worden gedurende elke stap van een proces?

Als je voor de tweede optie hebt gekozen, heb je waarschijnlijk ongelijk.

Maar even belangrijk is de vraag voor de manager: voor wie denk je dat jij werkt? Teveel managers stellen zich op als leidinggevenden en dan komt de tweede optie die net werd aangegeven erg dicht bij. Dan neemt de manager niet alleen de professional met zijn beroepsopleiding bij de hand, maar gaat achteraf ook nog eens zijn functioneren bespreken in beoordelende zin. Oftewel: hoe maak je de creativiteit en motivatie vleugellam.

De meeste bedrijfsculturen hebben op die manier de werkvloer zodanig lam gelegd dat er nauwelijks ruimte is om innovatieve risico’s te nemen. Er zijn regels die vergelijkbaar zijn met die van een kostschool en er is geen vrijheid meer om zelfstandige beslissingen te nemen die soms ook mogen eindigen in een mislukking.

Een dergelijke verstomming van de werkvloer was logisch in het industriële tijdperk, toen er nog sprake was van weinig tolerantie voor menselijke fouten. Tegenwoordig zou die tolerantie een stuk groter moeten zijn.

Wanneer je elk gesprek tussen personeel en patiënt/cliënt uitschrijft; of als je een reeks 'best practices' hebt die door iemand anders zijn samengesteld, hoeven mensen niet te denken, te experimenteren of te innoveren.

Dergelijke codes, boekjes met regels en handleidingen voorkomen dat mensen fouten maken, maar hoe moet men dan leren van hun fouten, intellectuele groei doormaken en aanpassen aan een snel veranderende omgeving?