header1

Over de betekenis van “macht” in teams

Het begrip ‘macht’ speelt in organisaties een belangrijke rol. Echter, niet altijd is even duidelijk waar het begrip precies naar verwijst.

Zo verscheen onlangs een artikel in de Harvard Business Review (24-2-2016)[1], over hoe ‘machtige mensen’ relatief slecht presteren als ze moeten samenwerken. Het artikel gaat over executives, die binnen hun organisatie over veel ‘macht’ beschikken.

De auteurs verbazen zich over het resultaat, omdat uit ander onderzoek gebleken zou zijn dat macht een positief effect heeft op individuele prestaties. En ze gaan ervan uit dat in een groep, bestaande uit louter machtige personen, dit positieve effect logischerwijs versterkt zou worden. Ik denk daarentegen dat dit niet zo logisch is en dat Meredith Belbin dit al jaren geleden heeft aangetoond in zijn onderzoek in Henley.

Het artikel getuigt van een breed gedragen, maar fundamenteel onjuiste opvatting over ‘macht’. Deze opvatting kenmerkt zich door het idee dat ‘macht’ een kenmerk is van een persoon en staat voor een vorm van controle over anderen. En machtige mensen verwachten -en krijgen - gehoorzaamheid van hun ondergeschikten. Ik denk dat we allemaal geleerd hebben om op deze manier over ‘macht’ te denken: sommige mensen hebben veel macht, anderen hebben dat minder. Of in het geheel niet.

Ik wil hier een tweetal andere ideeën over ‘macht’ tegenover stellen. Deze gaan uit van een geheel ander perspectief op samenwerken dan we gewend zijn, een perspectief dat verwant is aan en mede voorkomt uit de positieve bijdrage van Belbins Teamrolmodel.

1. Het begrip ‘macht’ is relationeel, een kenmerk van relaties, niet van personen.
Dat wil zeggen dat het zinloos en zelfs misleidend is om over macht te denken als een persoonlijk kenmerk.
Het artikel vertelt:

  • De executives werden in een rangorde geplaatst, gebaseerd op hun “feitelijke macht” in hun organisatie (hoe dit gemeten is, is niet duidelijk, maar als mijn bovenstaande idee over het relationele karakter van macht enige grond heeft, lijkt me dit een onzinnige rangorde). Ik noem dit gemakshalve de ‘machtscoëfficiënt’ (MC).
  • Vervolgens werden er teams van 4 executives gevormd, steeds in afnemende rangorde van MC.
  • Deze teams van 4 leden kregen een onderhandelingsopdracht.
  • Het bereikte resultaat was omgekeerd evenredig met de gemiddelde MC van de teams: dus hoe meer ‘macht’ de executives gewend waren, des te slechter presteerden ze. 

Vanuit het relationele oogpunt is dit eigenlijk meteen en buitengewoon voorspelbaar: de ‘macht’ in de oorspronkelijk organisatie is hier immers niet meer aanwezig.
Als je aanneemt dat persoon A (met de hoogste MC) vanzelfsprekend gehoorzaamheid van persoon B verwacht, maar dat hetzelfde geldt voor B ten opzichte van A, dan is strijd eigenlijk de enig voorspelbare uitkomst. En dat is precies wat het artikel beschrijft: “De slechte prestaties van groepen met een hoge MC worden veroorzaakt doordat de teamleden streden over status, over ‘wie de baas was’ en wie meer of minder respect verdiende.”

Anders gezegd: het idee ‘ik ben machtig en dat is belangrijk’ is geen goede basis om vanuit samen te werken. Het inzicht dat macht niet op zichzelf bestaat, maar uitsluitend betekenis heeft in relatie tot de ander, is daarvoor namelijk een eerste voorwaarde.

2. Samenwerkingsprocessen zijn goed te vergelijken met dansen.
Het gaat bij samenwerken niet om de dansers, maar om de dans. Wie zo kijkt ziet het samenspel en de onlosmakelijke samenhang, en dat het de interactie is, die alles bepaalt. Dat zijn we niet gewend, we kijken graag vanuit een individueel bepaald perspectief dat ons ertoe brengt om (zelfs) bij het dansen – als het verkeerd gaat – één van beide dansers (meestal de ander) “de schuld te geven”.

Wat zou het toch schelen als we als uitgangspunt bij ieder individuele oordeel (bijvoorbeeld “jij speelt vals” of “jij houdt je niet aan de afspraken”, maar ook: “Jij bent geweldig”) het inzicht konden benoemen dat degene die de kwalificatie geeft verantwoordelijk is voor zijn/haar interpretatie daarvan.
Is dat ook niet de gouden regel van ‘welgevormde feedback’: geef de feedback altijd als jóuw waarneming?

In de communicatietheorie worden ‘symmetrische’ interacties beschreven als interacties, waarbij A en B elkaars gedrag spiegelen. Bijvoorbeeld als A gehoorzaamheid van B verwacht en B tegelijkertijd ook van A. Kenmerk hiervan is dat er gemakkelijk een strijd op het gegeven thema ontstaat: A en B zullen elkaar willen overtreffen. Er is een gevoel van A tégen B. Daartegenover staat de ‘complementaire’ interactie, waarbij gedrag van A en B ongelijk is en a.h.w. ‘in elkaar past’ (voorbeelden zijn zorgend/ziek, optreden/toekijken, commanderen/gehoorzamen). Er is een gevoel van A mét B.

Samenwerken vanuit het Belbinmodel is uitsluitend mogelijk als er de erkenning is dat A en B elkaar over en weer nodig hebben. De ene keer heeft A de leiding, de andere keer B etc. Die flexibiliteit is essentieel en vormt een belangrijk verschil met de wijze waarop in het algemeen nog vaak naar teamsamenwerking wordt gekeken. En er is juist een vanzelfsprekend aanvaarde wederkerigheid en flexibiliteit nodig, die binnen relaties waarin macht bepalend wordt gevonden onmogelijk te realiseren is. Macht is als factor, als concept, rigide.

Kortom, de hele kwestie “wie is de baas” in een team, is eigenlijk een onmogelijke vraag. Het team is afhankelijk van de bijdragen van eenieder én van de acceptatie van die bijdragen. Het team als geheel is groter dan de som van de deelnemende teamleden. En geen van hen kan die gezamenlijke uitkomst bepalen, omdat ieder van hen, ook de meest ‘onmachtige’, in staat is de uitkomst effectief te blokkeren. Iedereen is dus welbeschouwd even machtig.

Bron: André Meester, Belbin NL