header1

Duurzame medewerkers

Het lijken nieuwe modewoorden: “vitaliteit” en “duurzame inzetbaarheid”. De “intentie” van deze nieuwe gedachte is dat je de medewerkers niet verbruikt, maar zo goed en lang mogelijk gebruik maakt van hun talenten en vaardigheden. En ook dat ze “gezond, voldoende gekwalificeerd en duurzaam aan het werk kunnen blijven."

En dat moet ineens, terwijl we al jaren oudere medewerkers in alle sectoren hebben. Maar nu de pensioengerechtigde leeftijd omhoog is, gaan we er eindelijk aandacht aan besteden.

“Duurzame inzetbaarheid” heeft verschillende kanten. Naast gezondheid, kwalificaties, opleiding, vaardigheden wordt ook gekeken naar de individuele mogelijkheden. Het werk moet uitdagend blijven en je moet je als werknemer daar ook voor in willen zetten. Een leven lang leren wordt nadrukkelijk nagestreefd, net als het vergroten van vitaliteit, streven naar gezondheid en geestelijke fitheid. Ook zit er een motivatiekant aan duurzame inzetbaarheid: je moet willen.

Dit zijn teksten die we nu tegenkomen in verschillende publicaties. Ineens gaan we duurzaam personeel inzetten. Sinds enige jaren staat in de verschillende CAO dat er levensfasebewust personeelsbeleid moest worden ontwikkeld. Er wordt in meerdere organisaties al langer over gesproken, maar het is nooit echt van de grond gekomen. Het was te veel werk lijkt het wel.

Nu hebben we een nieuwe term, maar het is “oude wijn in nieuwe zakken”. We blijven hetzelfde doen en gaan gewoon verder en ik ben erg benieuwd of we ook werkelijk beleid gaan ontwikkelen. De medewerkers worden ouder; de gemiddelde leeftijd in bijvoorbeeld meerdere zorginstellingen ligt al tegen tussen de 45 en 50 jaar. Maar ook in andere sectoren is de gemiddelde leeftijd aan het klimmen. Er moet dus werkelijk wat gebeuren.

De meest opmerkelijke opmerking vind ik wel: je moet willen. En hoe denken de organisaties dat te doen? Aandringen? Opdringen? Stimuleren of motiveren? Ik ben erg benieuwd, want voor zover ik weet, kan “je moet willen” niet van buitenaf worden opgelegd. Extrinsieke motivatie werkt niet, dat weten we eigenlijk allemaal. En van binnenuit willen, is iets dat niet van buitenaf opgedrongen kan worden.

Daarnaast valt mij op dat er bijna altijd alleen naar vaardigheden wordt gekeken op het vakinhoudelijke domein. Daar wordt vaak de scholing voor aangeboden. Scholing als het gaat om communicatie en samenwerking blijft veelal achter. Terwijl het voorkomen van uitval van medewerkers in goed draaiende teams kleiner is dan in teams waar de sfeer te wensen overblijft.

Maar hoe kunnen we motiveren om zelf te willen? Hoe kunnen organisaties de talenten op het gebied van samenwerken van medewerkers naar boven halen? Zekere niet door ze “tijdelijke” contracten of kleine flex-contracten te geven. Want daarmee bind je de medewerkers niet aan een team, laat staan de organisatie. Even binnen laten komen, hun werklijstje af laten werken en dan weer vertrekken geeft geen “binding” met de organisatie.

Onze organisaties zijn abstracties, uitsluitend gecreëerd ten behoeve van mensen (klanten, cliënten of patiënten én medewerkers). Wanneer gaan we nu eindelijk eens vanuit dat perspectief naar onszelf en onze medewerkers kijken? Hoe is het met ónze (management) intrinsieke motivatie? Is die gericht op de abstractie (“de zaak”) of op de mens?

Het management is er dan voor de medewerkers en die zijn er op hun beurt voor de patiënt, cliënt en/of klant. Want alleen in dat geval kan er werkelijk vanuit duurzaamheid en vitaliteit gedacht gaan worden, omdat het vanzelfsprekend wordt. En natuurlijk volgen daaruit allerlei andere beleidskeuzes, die anders zullen zijn dan nu vaak het geval is. Dan gaan managers werkelijk eens inhoud geven aan de uitspraak: onze medewerkers zijn het menselijk kapitaal waar we de instelling draaiende mee houden.

Intrinsieke motivatie ontstaat als er waardering wordt gevoeld én geuit voor de individuele vaardigheden en talenten die medewerkers hebben. Intrinsieke motivatie gaat ook komen als er wordt geïnvesteerd in medewerkers die op de juiste plaats worden ingezet. Individuele aandacht van managers aan hun medewerkers, door ze ook eens een compliment te geven, zou daarbij een grondbeginsel moeten zijn.

Misschien wordt het tijd om “duurzaamheid” van medewerkers te koppelen aan de inzet op de plek en een team dat “past”. Medewerkers behouden hun vitaliteit als ze “gehoord” worden, als zij een wezenlijke bijdrage leveren aan de teamprestatie en dus de organisatiedoelen. Dan moet de manager wel in beeld hebben, welke vaardigheden de individuele medewerker heeft op het gebied van samenwerking. Waar ligt de kracht van de medewerkers en op welk terrein draagt hij bij aan de realisatie van teamdoelen?

Leidinggevenden kunnen teamrolmanagement gebruiken om de individuele samenwerkingsvaardigheden van hun medewerkers in beeld te krijgen. En als men die basis hanteert en de medewerkers stimuleert om meer gebruik te maken van elkaars talenten zal men beter met elkaar samenwerken, verbetert de sfeer in het team en zal er minder uitval zijn. Want de medewerkers worden op die manier meer gewaardeerd, worden intrinsiek gemotiveerd en blijven ook hierdoor vitaler.

Ik wens iedereen een geweldig 2016 waarin op een evenwaardige manier samengewerkt kan worden met aandacht voor ieders talenten.

Bert Visser
Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.